Capitolo 2: Glorie e disastri nell’industria chimica (1959-1965)
*** Problemi di concorrenza …
La tentazione costante ed il sogno di ogni imprenditore è quello di poter avere il massimo della libertà e del controllo sul suo mercato. Mi ricordo di aver moderato un giorno un dibattito con una trentina di dirigenti d’impresa, chiedendo loro di indicare in ordine di precedenza quello che consideravano come il loro maggiore problema. Al primo posto, misero la “concorrenza” e molto dopo le tasse e l’intervento dello Stato.
In tutti i settori, accordi di ogni tipo, tendenti a ridurre gli effetti dell’instabilità che deriva dalla concorrenza, rientrano in uno dei campi in cui la fantasia umana è più fervida e varia. Ne consegue anche una legislazione per proteggere il mercato degli accordi, delle intese e dei cartelli soggetti a restrizioni diverse ed esistenti in tutti i paesi industrializzati. Nell’interesse dei consumatori e per stimolare l’innovazione, si trovano leggi quasi ovunque al fine di garantire un buon livello di concorrenza.
Talvolta, si assiste a una demonizzazione eccessiva delle intese anche quando esse sembrano strutturate come lo era la Fertilex SpA. Al mio ritorno a Milano, fui destinato all’ufficio dei dirigenti che dovevano partecipare alla creazione di questa impresa europea, collocata in Svizzera. Si cercavano i mezzi per contenere l’estrema volatilità dei prezzi nel settore dei fertilizzanti. Si tratta di un prodotto che costa poco in rapporto al peso e di conseguenza il suo stoccaggio equivale al costo di fabbricazione, o addirittura lo supera, senza contare l’imballaggio. Quest’ultimo poi, in juta o in plastica, aveva molto valore in alcuni paesi poveri che utilizzavano i sacchi per farne camicie o mantelli, semplicemente tagliando gli angoli per infilare le braccia.
Bastava che un periodo di pioggia si prolungasse per una o due settimane: non si sapeva più dove conservare tutti quei fertilizzanti che non si potevano spargere sotto l’acqua dato il rischio che si riversassero direttamente nei canali di scarico.
A quell’epoca, il mercato mondiale era molto condizionato dalla Cina, in quanto il paese comprava diversi milioni di tonnellate di fertilizzanti, corrispondenti a una quantità tra il 10 e il 20% del commercio internazionale. Il prezzo “cinese”, trattato ogni anno in modi diversi per circa un mese a Pechino, finiva per avere una grande influenza su tutto il mercato. Anche i Tedeschi dell’est erano interessati. La comunicazione tra loro ed alcune compagnie europee si faceva attraverso dei messaggi telex inviati a Berlino ovest. Là, un agente faceva leggere questi messaggi ai suoi colleghi della Repubblica Democratica Tedesca ad est, e ritornava poi ad ovest con il testo in tasca. Non vi è nulla che possa unire tanto quanto il commercio. E poi, non bisogna dimenticare che erano gli anni 1962-1963, in piena guerra fredda.
La Fertilex fu dunque fondata per tentare di ridurre la volatilità dei prezzi che, tra l’altro, scoraggiavano gli investimenti. Durante le riunioni per creare questa organizzazione, ho avuto il piacere “storico” – per così dire – di incontrare un anziano giurista tedesco che, nel periodo tra le due guerre mondiali, aveva partecipato alla fondazione dell’intesa franco-tedesca nel settore del carbone e dell’acciaio, la “Montana Union”. Ciò non impedì lo scoppio della seconda guerra mondiale, tuttavia questo progetto avrebbe ripreso vita in qualche modo dopo il conflitto quando, sotto l’impulso di Jean Monnet, fu fondata la CECA, Comunità Europea del Carbone e dell’Acciaio.
La notizia della creazione della Fertilex si divulgò in tutto il mondo attraverso la stampa specializzata e anche attraverso quella economica in generale. Furono date molte informazioni su tutto, in tutti i sensi. La stragrande maggioranza di ciò che veniva pubblicato era però inesatta. In tale occasione ho capito che nel mondo moderno il miglior modo di ripararsi dagli sguardi indiscreti non sta nel segreto ma nell’eccesso di informazioni. Con Internet e tutto il resto, questa pratica è oggi sempre più facile e corrente. Non è la quantità delle informazioni a contare ma la capacità di distinguerle e di selezionarle.
Non mi sembra che questa capacità stia al centro delle preoccupazioni odierne, come invece dovrebbe essere per ogni impresa di formazione.
La notizia della creazione della Fertilex si diffuse dunque nel mondo e, in un primo tempo, i prezzi si consolidarono. Lo scopo era stato in parte raggiunto. Ma poi venne la crisi: ovunque tutti si erano convinti che i prezzi fossero ormai garantiti e sotto controllo e così molte nuove fabbriche di fertilizzanti aprirono i battenti. Per l’eccesso di offerta, si tornò al punto di partenza e i prezzi ricaddero. L’accordo era quindi servito essenzialmente a spostare i cicli della volatilità ma non a eliminarli una volta per tutte. Ecco, un’esperienza economica e commerciale interessante.
Dai miei quattro anni di lavoro a Zurigo in questo settore ho tratto un certo numero di insegnamenti. Ho potuto constatare nei fatti che tutte le operazioni di servizio (stoccaggio, trasporto, distribuzione, spargimento) rappresentavano più di due terzi del costo totale di utilizzo di questi fertilizzanti. I problemi di logistica erano più importanti di quelli di produzione. Era sufficiente che lo stoccaggio dei fertilizzanti avvenisse avendo cura di evitare l’umidità – o peggio, la pioggia – perché il prodotto si compattasse fino a diventare un blocco di cemento inutilizzabile. Mi parve anche che, quando un mercato diventa così vasto, basta una variazione inferiore all’1% sulle vendite previste in un periodo molto breve (una settimana) per dover affrontare gravi problemi di vulnerabilità o di volatilità nell’equilibrio dei prezzi che possono allora diminuire o crescere del 50% o di più.
Tra i miei compiti, vi era quello di effettuare delle stime e di tenere una contabilità delle capacità di produzione dei fertilizzanti in tutto il mondo. Non era così semplice. Innanzi tutto, perché le cifre ufficiali non erano necessariamente corrette. Quando si profilava una situazione di carenza dei prodotti, si poteva constatare che i depositi esistenti a livello teorico non erano sempre disponibili. Esisteva anche un gravissimo problema tecnico. Molti dei grandi prodotti chimici intermedi costituivano quella che – come in altri settori – viene chiamata una produzione “fatale”. Ciò vuol dire che il processo, una volta avviato, non può essere fermato come se si trattasse di chiudere un rubinetto. Il processo non può né deve essere arrestato, tranne in caso di riparazioni, di verifica o di manutenzione dei serbatoi in cui avvengono le reazioni chimiche. È come se si cucinasse una zuppa con vari ingredienti e, una volta raggiunto il calore desiderato e l’amalgama delle materie prime utilizzate, non si potesse più interrompere il tutto. Ad ogni nuovo avviamento, ci volevano dei giorni, delle settimane, talvolta anche un mese intero.
Che cosa si intendeva allora per “capacità di produzione”? La capacità totale su dodici mesi (impossibile da ottenere)? Quella che teneva conto del tempo medio necessario per avviare un ciclo produttivo? E che dire delle sospensioni volontarie o dovute ad incidenti?
Esisteva un margine perché una cifra sulla capacità potesse variare – come le previsioni meteo – in funzione di vari fattori di cui alcuni sfuggivano al controllo. Ancor oggi, sono un po’ diffidente quando leggo le statistiche sul livello di sfruttamento delle capacità di produzione, soprattutto quando si pretende di prenderlo come base per dei calcoli di produttività. Nel settore dei fertilizzanti, la produttività finale, il rapporto tra i costi e le prestazioni andava ben oltre la stretta analisi delle capacità di produzione che costituiva soltanto uno dei fattori tra molti altri, tutti caratterizzati da un grado di incertezza, e nei quali le funzioni di servizio erano dominanti.
Questa mia esperienza ebbe fine nel 1965: alla fine dell’estate iniziai una nuova attività presso l’Istituto Battelle a Ginevra. Addio a Zurigo e ai fertilizzanti.