QUADERNI EUROPEI SUL NUOVO WELFARE

3. L’anzianità lavorativa

Finora si è parlato di età anagrafica e di pensione: è soltanto uno degli aspetti che interessano il rapporto tra invecchiamento e lavoro. Prima di questo c’è da considerare l’invecchiamento del lavoratore mentre è ancora inserito nell’organizzazione aziendale, dove, più che l’età anagrafica in quanto tale, contano gli anni di attività vissuti in azienda; cioè l’anzianità lavorativa. Questa non ha rilevanza soltanto rispetto alla definizione del momento di uscire dal mercato del lavoro (assieme all’età anagrafica del lavoratore), cioè della pensione, ma riveste particolari significati anche all’interno dell’organizzazione aziendale stessa. La prospettiva che si delinea è sicuramente più complessa rispetto alla precedente ed è impossibile presentare una descrizione univoca. Al riguardo infatti sono importanti le influenze che derivano dalla dimensione aziendale, dalla cultura organizzativa che caratterizza le aziende, dall’ambiente dove le stesse sono localizzate, dall’assetto proprietario, dal settore di attività. Nonostante questa molteplicità di quadri che si possono tracciare, è possibile evidenziare alcune linee comuni, che interessano la gestione del lavoratore anziano. In particolare si esploreranno i seguenti punti:

1) il profilo del lavoratore anziano;

2) la gestione dell’età, in rapporto all’organizzazione del lavoro;

3) la gestione dell’uscita dal mercato del lavoro a causa dell’età.

Si tratta di punti comuni a tutte le aziende, pur nella diversità con cui essi vengono declinati. Di questo si terrà conto, pur sapendo che molte delle indicazioni che si forniranno meriterebbero di essere ulteriormente approfondite.

3.1 Il profilo del lavoratore anziano

Per parlare di profilo occorre richiamare due diverse situazioni:

a) l’unicità o la pluralità dei luoghi nei quali il lavoratore sviluppa la propria carriera e il proprio percorso lavorativo;

b) il contenuto del lavoro e quindi delle responsabilità dei ruoli lavorativi ricoperti.

I modi con cui tali situazioni si intrecciano tra loro generano diverse configurazioni di lavoratore anziano. Da un lato ci sono le anzianità che maturano all’interno di un’unica azienda, attraverso l’esercizio di uno stesso ruolo oppure di ruoli diversi. Questi vengono assegnati alle persone secondo criteri che possono enfatizzare le competenze in un settore specifico oppure distribuire dette competenze in vari settori in rapporto alle necessità aziendali e alle capacità individuali. Dall’altro ci sono anzianità che si sviluppano transitando da un’azienda all’altra e dove, ancora una volta, le persone possono o svolgere sempre la stessa funzione, arricchendo progressivamente le proprie specifiche competenze o cercare nuove funzioni, in settori diversi, allo scopo di accrescere il patrimonio individuale di strumenti e di conoscenze. Indipendentemente dalle scelte che ogni persona compie, il profilo del lavoratore anziano presenta alcune caratteristiche che meritano di essere esplicitate:

1. le competenze necessarie a svolgere una certa attività, acquisite e sviluppate durante il percorso lavorativo vengono arricchite dall’esperienza, cioè da quelle “competenze tacite, ossia non codificate, né codificabili all’interno di un profilo tecnico-professionale…che si acquisiscono attraverso la ripetizione non meccanica di operazioni, semplici o complesse”⁷. La ripetizione non meccanica implica un atteggiamento critico e quindi un investimento personale di fronte al fare, che non può essere un mero adempimento; una condizione che non si può dare per scontata, ma che è facilmente riscontrabile in un lavoratore al termine della sua carriera;

2. durante il percorso lavorativo la persona si trova nella condizione di dover usare diversi strumenti e a seguire diverse procedure a seconda delle circostanze e delle applicazioni tecnologiche nelle quali si trova coinvolta. Tale situazione richiede un continuo adattamento e un vero e proprio apprendimento e quindi uno sforzo e un investimento per la persona anziana, che, nel confronto con i lavoratori giovani, rischiano di ridurre il valore dell’esperienza;

3. il permanere in azienda rende il lavoratore anziano testimone di quella che si definisce la cultura aziendale, cioè di quell’“insieme di valori, di comportamenti, di simboli e di significati, che costituiscono il patrimonio e la mission”⁸ dell’azienda medesima. Possono esserci delle diversità a seconda del tempo più o meno lungo vissuto in una o in più aziende, in conseguenza del tipo di percorso compiuto, ma ciò non toglie il valore sostanziale di tale elemento. Questa è la caratteristica meno evidente nel profilo del lavoratore anziano, in quanto è parte integrante del suo modo di comportarsi e del suo modo di relazionarsi, sia all’interno dell’azienda di appartenenza, che nei confronti dell’ambiente esterno. Eppure essa si ritiene a ragione una componente insostituibile di qualsiasi skill.

3.2 La gestione dell’età in azienda

Fino a non molto tempo fa, nelle aziende, il lavoratore anziano e la sua esperienze erano considerate un patrimonio da difendere e tutelare; la fedeltà all’azienda era considerata un elemento di vantaggio e il lavoratore che rimaneva nella stessa azienda per un lungo periodo era premiato, anche con segni tangibili. Le ragioni d tale atteggiamento stavano nel fatto che i cambiamenti a livello di processi di lavoro e a livello di tecnologie erano relativamente lenti, per cui spesso era l’esperienza del lavoratore che aggiungeva valore alla semplice competenza tecnica. Inoltre, attraverso il contatto quotidiano tra il lavoratore anziano (esperto) e il giovane (novizio), l’esperienza maturata si trasferiva, passando da una mano all’altra e garantendo che proprio questa capitalizzazione ricorrente alimentasse quel processo di miglioramento continuo, indispensabile al sistema produttivo. Anche l’introduzione di innovazioni avveniva rispettando sostanzialmente questa specie di percorso gerarchico, allo scopo di non delegittimare o escludere coloro che già operavano nell’azienda.

La situazione si modifica sensibilmente negli ultimi anni, quando l’evoluzione della tecnologia e delle sue applicazioni avviene a ritmi molto veloci, modificando in modo significativo i processi di lavoro, la gestione dei processi produttivi e la gestione del business. Questi ritmi non hanno per nulla rispettato i ritmi fisiologici di passaggio da una generazione all’altra, creando per il lavoratore anziano situazioni di crisi precoci di obsolescenza. Crisi che spesso si sono tradotte, nei fatti, in espulsioni anticipate dei lavoratori dall’azienda. I fattori che hanno inciso maggiormente in tale cambiamento sono di natura e di peso diverso⁹. Prima di tutto la tecnologia, specialmente quella riguardante il trattamento delle informazioni e la comunicazione (I.C.T.), che si è letteralmente sostituita ad alcuni ruoli importanti nell’organizzazione del lavoro, migliorando notevolmente le performance e i tempi di lavoro.

Il secondo fattore riguarda i processi di delocalizzazione e di internazionalizzazione che hanno proiettato le aziende in uno spazio globale, sia per quanto riguarda i mercati dell’approvvigionamento, che per quelli della vendita dei prodotti. I cicli produttivi hanno così assunto configurazioni nuove e si sono liberati dal condizionamento imposto dall’unicità degli spazi; ma ciò richiede nuove conoscenze e nuovi strumenti (lingue e linguaggi, modelli culturali, valori ecc.) che non possono derivare dall’esperienza dell’anziano, in quanto richiedono nuovi approcci e nuovi programmi formativi, rispetto ai quali i giovani sono avvantaggiati, in confronto ai lavoratori anziani. Cambiano anche gli stili di vita, perché i viaggi e gli spostamenti da un Paese all’altro non sono più un’eccezione, ma diventano, in qualche modo, parte integrante del processo di produzione. L’estensione degli spazi e le aperture dei mercati hanno alimentato anche il movimento migratorio, con le conseguenze facilmente rilevabili, specialmente sul piano dei costi del lavoro e sulle mansioni logoranti.

Da un certo momento in avanti il lavoratore immigrato è apparso come un fattore competitivo nel mercato globale, perché era in grado di ridurre i costi della produzione e di aumentare i margini di profitto. L’ultimo fattore è da ricercarsi nelle trasformazioni strutturali delle aziende e negli assetti proprietari; e questo sia per l’affermarsi di un nuovo modello manageriale, che ha ridefinito il rapporto tra imprenditore e manager, che per il nuovo ruolo svolto dal capitale finanziario nel sistema impresa, che ha permesso di scavalcare alcuni presupposti allo sviluppo, di cui gli anziani erano paladini. L’influenza che tali fattori esercitano nelle aziende nel trattare i lavoratori anziani varia, ancora una volta, in relazione all’area geografica e quindi alle culture locali di riferimento nonché alle dimensioni aziendali. E’ impossibile quindi rappresentare la situazione attraverso un quadro univoco. Ciò che va sottolineato piuttosto è l’interesse che l’argomento riveste, nella prospettiva dei processi di invecchiamento. Può succedere infatti che una persona di cinquant’anni, non ancora in età della pensione, venga espulsa dal mercato del lavoro e la sua esperienza, maturata in una carriera lavorativa, rimanga nascosta o venga letteralmente distrutta, per una specie di esigenza impellente di adeguamento alle caratteristiche dei mercati.

Rientrare nel mercato a cinquant’anni non è semplice e ancora meno semplice è rientrare valorizzando l’esperienza precedentemente maturata. C’è il rischio quindi che subentri una condizione di precarietà e di incertezza, accompagnata da una perdita di relazioni e perdita di ruolo che corrispondono, nella sostanza, ad un’anticipazione dell’invecchiamento, con le inevitabili crisi che ne derivano¹⁰. In tale prospettiva è quindi di grande rilevanza riflettere sulle politiche che le aziende attuano per gestire l’età, sia nei riflessi che tali politiche possono avere nello sviluppo aziendale, che per gli effetti che producono negli stessi lavoratori anziani.

Nell’ambito del progetto “Age management”, finanziato dall’iniziativa comunitaria Equal nella Regione Veneto (IT G VEN 062), si è svolta una ricerca sulla posizione delle aziende relativamente alla gestione dell’età, analizzando venti casi aziendali, diversi per settore di attività e per dimensione, rimanendo comunque nell’ambito delle piccole e medie imprese. A titolo di esempio si riportano di seguito alcuni dati, qualitativi e quantitativi, rilevati attraverso l’osservazione diretta e dalle interviste a dirigenti e imprenditori¹¹. Il primo dato da rilevare è la presenza in azienda dei lavoratori che hanno già compiuto 55 anni, pari al 7,3% rispetto al totale dei dipendenti. E’ un dato medio ben lontano dai parametri di occupazione indicati come obiettivo da raggiungere dall’Unione europea¹² e che rispecchia bene la criticità della situazione. Tra i fattori critici che determinano il cambiamento della posizione dei lavoratori anziani in azienda, il peso maggiore è assegnato alla tecnologia (per il 68%); la delocalizzazione e l’internazionalizzazione pesano per il 12%, lo stesso valore che riscuotono i cambiamenti strutturali e gli assetti proprietari. In ultima posizione (per l’8%) appare il lavoro svolto dagli immigrati.

E’ ancora più importante sottolineare la bassa percezione del problema da parte dei dirigenti del personale e degli stessi imprenditori. Nel 40% dei casi il problema è percepito limitatamente al fatto che la pensione determinerà l’uscita dall’azienda, senza peraltro indicare le conseguenze che tale circostanza creerà per l’azienda medesima. Una percentuale analoga (45%) si registra rispetto alla consapevolezza che il fattore età, al di là del dato meramente anagrafico (legato quindi al pensionamento) costituisca anche un problema e che questo meriti di essere affrontato in azienda. Soltanto il 15% dei casi riconosce che l’esperienza è un valore per l’azienda e che quindi proprio l’età può costituire un fattore competitivo nel mercato. Il dirigente delle Risorse umane di un’azienda che opera nel settore dell’edilizia dichiara: “dobbiamo fare di tutto per farlo (il lavoratore anziano) permanere il più a lungo possibile sempre motivato e coinvolto con l’impresa”¹³ . A questa se ne possono aggiungere altre e non si riferiscono soltanto a funzioni di medio o alto livello, ma anche agli operai in rapporto ai giovani e agli immigrati. In tutti i casi si riscontra la consapevolezza che il lavoratore anziano non è un valore soltanto per la competenza, ma lo è anche per l’attaccamento all’azienda e per il senso di responsabilità. Questa la testimonianza di un lavoratore anziano, ancora in azienda: “Si rompeva la macchina e restavo qua magari fino alle otto di sera per riparare la macchina perché alla mattina arrivava l’altra persona. Mentre adesso vedo che se si rompe la macchina e sono le sei … si lascia e … si va a casa; io lo facevo perché avevo piacere che tutto funzionasse, anche se devi sacrificare un po’ la tua famiglia”.¹⁴

Gli elementi fin qui presentati e i casi riferiti non consentono di trarre un’unica conclusione. In alcune aziende infatti c’è la consapevolezza del valore rappresentato dal lavoratore anziano. In altre manca, mentre si dà credito all’ipotesi che l’innovazione e quindi la competitività appartengano comunque ai giovani, ai quali occorre dare spazio. Naturalmente queste constatazioni non sono casuali, ma sono la conseguenza dell’adozione di una politica aziendale, piuttosto che un’altra. E’ ancora la ricerca Equal nella Regione Veneto a fornire in proposito qualche indicazione, perché dall’analisi dei casi aziendali si sono ricavate alcune sintesi, nel tentativo di costruire delle tipologie di azienda, proprio a partire dai criteri adottati nella gestione dell’età¹⁵. Naturalmente la gestione dell’età non può essere isolata, rispetto al sistema aziendale nel suo insieme, per cui in realtà le tipologie che si sono ottenute esprimono modelli di culture aziendali, che probabilmente influenzano l’esercizio di tutte le funzioni organizzative. L’uso del probabilmente è doveroso, in quanto l’analisi dei casi si è concentrata in particolare sull’age management , intercettando soltanto marginalmente e occasionalmente i temi riguardanti le altre funzioni, ricavando peraltro spunti confermativi, rispetto alla riflessione principale.

In questo modo si sono delineate tre tipologie di culture aziendali, così definite:

- aziende family oriented,

- aziende business oriented,

- aziende vision oriented.

Il primo tipo è riconducibile alle aziende che riconoscono ancora la matrice familiare da cui sono nate, dove le relazioni con le persone contengono ancora elementi di informalità, come se l’azienda continuasse ad essere una “grande famiglia”. Si tratta ovviamente di uno stereotipo che comunque influenza anche il criterio con cui si affronta l’invecchiamento dei lavoratori. Nel modello stereotipico della famiglia, la persona invecchia senza seguire particolari procedure, ma in maniera del tutto naturale e in una logica intergenerazionale. Così l’anziano trasferisce ai giovani la propria esperienza e il proprio sapere e il giovane aiuta l’anziano ad affrontare le difficoltà che incontra sostituendolo progressivamente senza rotture dolorose. Questo “quadretto felice” che raramente trova riscontro nella realtà, alimenta però l’ideologia della famiglia, tanto da trasferire anche in azienda tale approccio. Si ragiona come se il lavoratore anziano continuasse a rimanere in azienda; nei limiti del possibile e del conveniente lo si trattiene e nel momento in cui comunque egli esce dall’azienda qualcun altro prenderà al suo posto, ricorrendo semmai ai componenti della stessa famiglia.

Nella seconda tipologia rientrano le aziende che rincorrono il successo e il profitto a breve, reagendo tempestivamente alle variazioni di mercato per conservare una competitività immediata. Queste aziende non pianificano lo sviluppo a medio-lungo periodo e di conseguenza tendono a considerare il lavoratore anziano nella dimensione del costo e della resistenza al cambiamento, senza considerare il patrimonio esperienziale di cui lo stesso può essere portatore. In questa logica l’uscita o l’espulsione (anche anticipata) del lavoratore anziano dall’azienda vengono vissute come scelte vantaggiose, in linea con i risultati (a breve) che si intendono conseguire.

La terza tipologia infine riguarda le aziende che hanno radici consolidate e che progettano il loro sviluppo nel medio-lungo periodo, sia per dare continuità e consistenza alle radici, che per valorizzare e far crescere il patrimonio di conoscenze a cui si ispirano. Queste aziende sono anche disposte a considerare la loro “responsabilità sociale” e quindi a confrontarsi con lo sviluppo del territorio di appartenenza e di influenza. Proprio per questi motivi la valorizzazione del lavoratore anziano e della sua esperienza rientra nelle caratteristiche della cultura aziendale, influenzando in particolare la gestione corrente delle risorse umane, specialmente in rapporto all’età, ma anche le scelte strategiche di sviluppo in senso lato.

7 Partnership progetto Equal (a cura), Age management, op. cit. p. 157.
8 ibidem
9 Partnership progetto Equal (a cura), Op. cit., pag. 137 e segg.
10 M.C. Bombelli e E. Finzi (a cura) op. cit. pagg. 40 e segg.
11 Partnership progetto Equal (a cura), op. cit., pagg. 133 e segg.
12 Per il Consiglio europeo la fascia di popolazione compresa tra i 55 e 64 anni dovrebbe essere occupata almeno per il 50% (Stoccolma 2001 e Barcellona 2002).
13 Partnership progetto Equal, op cit. pag. 142.
14 S. Limberti, Age management, interviste in azienda, materiali Siav, Venezia 2005.
15 Partnership progetto Equal, op cit., pagg. 164-166.

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