QUADERNI EUROPEI SUL NUOVO WELFARE

Verso un miglioramento delle condizioni di lavoro in età matura: le esperienze di alcune aziende maltesi

6. Sintesi delle iniziative aziendali adottate

6.1 Assunzione

Le iniziative aziendali maggiormente strutturate e convincenti sotto il profilo della concretezza, rientrano nel campo dell’assunzione dei lavoratori anziani. Ciò è dovuto soprattutto all’attività della sopra menzionata organizzazione governativa ETC, che ha avviato negli anni una serie di progetti dedicati esplicitamente all’inserimento lavorativo dei disoccupati con più di 40 anni di età. Il programma di maggiore impatto nel panorama aziendale maltese è stato il TEES (Training and Employment Exposure Scheme), al quale hanno aderito due delle cinque aziende che costituiscono il nostro campione:
•    ELC (Environmental Landscape Consortium): tra il 2005 e il 2006 l’ELC tramite il TEES ha assunto 12 lavoratori con più di 40 anni di età: una donna (per compiti amministrativi nel vivaio) e 11 uomini (uno come elettrauto, uno come installatore di sistemi d’irrigazione, uno come manutentore generale e 8 per compiti di giardinaggio). Queste persone sono state selezionate tramite un processo che ha coinvolto 60 tirocinanti in tre periodi diversi, della durata di 8 settimane ognuno. Successivamente i tirocinanti sono stati ospitati all’ELC per un ulteriore periodo di formazione specifica per il lavoro da compiere, al termine del quale l’azienda ha individuato i soggetti da assumere;
•    Park Hotel: nel 2005, il Park Hotel ha assunto un disoccupato dell’età di 53 anni tramite il TEES. Il periodo di formazione on-the-job in questo caso è durato 4 mesi, trascorso il quale il lavoratore è stato assunto a tempo indeterminato come responsabile del settore “cibo e bevande”.


6.2 Approccio Comprensivo

Lo stimolo per l’assunzione di lavoratori maturi a Malta non proviene tuttavia esclusivamente dal TEES. L’azienda Dial It — Telepage, ad esempio, nell’ambito di un approccio comprensivo di politiche verso i propri lavoratori, maturi e non, ha avviato diverse iniziative, in parte legate tra loro, di cui hanno beneficiato in modo particolare i lavoratori anziani:
•    nel corso del 2006 l’azienda ha assunto 22 lavoratori con più di 45 anni di età. L’azienda ha infatti lanciato una campagna di assunzione esplicitamente rivolta ai lavoratori anziani, attraverso la pubblicazione di un volantino con la foto di due persone di circa 50 anni (un uomo e una donna) che riposano comodamente in un prato con lo slogan: “scegli il tuo orario lavorativo… e riposati per il resto del giorno!”. Il volantino specifica che l’azienda è alla ricerca di personale di tutte le età, una puntualizzazione che serve a sottolineare che i candidati maturi non sono discriminati a causa della loro età;
•    l’iniziativa di assunzione sopra esposta è evidentemente legata ad un’altra di lavoro flessibile (flessibilità d’orario). L’azienda permette infatti ai suoi dipendenti di scegliere il numero delle ore lavorative su base settimanale, ed anche il proprio orario di lavoro. I dipendenti possono scegliere se lavorare a tempo pieno (40 ore settimanali) o part-time (minimo 20 ore settimanali), esprimendo le loro preferenze in merito all’orario di lavoro (generalmente soddisfatte dall’azienda) ogni settimana. Gli aspiranti più maturi (e specialmente le donne), che sovente oltre ad avere compiti domestici hanno anche quelli di cura di famigliari anziani e/o di crescita dei nipoti, sono chiaramente attratti dalla possibilità di poter conciliare il tempo dedicato a tali attività con quello dedicato al lavoro professionale;
•    questa mentalità aziendale nel gestire i dipendenti anziani porta loro benefici anche sotto il profilo degli avanzamenti di carriera. Le ultime tre “promozioni”, al gennaio del 2007, hanno riguardato dipendenti di 44, 42 e 57 anni. È particolarmente significativo quest’ultimo caso, che ha visto protagonista una donna assunta soltanto due anni prima, e dunque all’età di 55 anni.

6.3 Formazione

Sulla linea di una tendenza già riscontrata in Italia (Principi e Lamura 2007c:1), le iniziative di formazione individuate a Malta sono principalmente rivolte alla totalità dei dipendenti, potendone i lavoratori anziani trarre beneficio alla pari degli altri. Nel panorama maltese tuttavia, come emerso nel corso della ricerca, alcune aziende sono considerabili come delle eccellenze nell’erogazione di formazione, talvolta grazie ad un determinante contributo e coinvolgimento dei lavoratori anziani:
•    alla Motherwell Bridge è riconosciuta dai propri dipendenti la capacità di erogare formazione di elevata qualità, grazie soprattutto al trasferimento di know-how “on the job” da parte dei lavoratori più esperti a quelli più giovani. “Più esperti” non significa necessariamente anziani, ma ciò è spesso sottinteso, acquisendosi “expertise” generalmente grazie ad una lunga carriera. In concreto, il trasferimento di competenze viene organizzato e monitorato da un responsabile dell’azienda, il quale implementa ogni anno un programma deciso dal management aziendale, talvolta in collaborazione con i rappresentanti dei lavoratori;
•    nel 2003 (anno in cui più di 200 dipendenti sono stati trasferiti alla nuova agenzia pubblica dal vecchio “Museum Department”) l’Heritage Malta ha organizzato un’iniziativa di training a favore di tutti i dipendenti, a seguito di una riscontrata scarsa motivazione sul lavoro. Quando facevano parte del Museum Department, i dipendenti (il 50% circa dei quali con più di 45 anni) non avevano mai beneficiato di alcun tipo di formazione nel corso della carriera lavorativa, pertanto la neonata Heritage Malta ha dovuto fronteggiare una situazione difficile non soltanto per la demotivazione che caratterizzava i dipendenti (accompagnata nel settore pubblico anche da un diffuso assenteismo, come riportato da più di uno dei rappresentanti aziendali intervistati), ma anche per il loro basso livello di qualifica. La direzione dell’Heritage Malta ha deciso quindi di intervenire attivando una serie di iniziative di formazione a tutti i livelli, con l’obiettivo principale di ri-motivare i lavoratori e fornire loro rinnovate competenze, operazioni proposte unitamente ad un cambiamento di mentalità nel proporsi sul lavoro, sia verso gli utenti dei servizi culturali sia verso la stessa attività lavorativa. In aggiunta a questi programmi “interni” di formazione, pregevole appare anche l’ulteriore iniziativa aziendale di incoraggiare tutti i propri dipendenti a partecipare a percorsi di studio esterni (ad esempio per conseguire un diploma, la laurea, per partecipare ad un master o per approfondire le proprie conoscenze linguistiche), al di fuori dall’orario di lavoro, finanziandoli per il 70%.

7. Perché sono state attivate le iniziative?

Un altro aspetto approfondito dallo studio concerne i motivi che hanno spinto le varie aziende ad attivare iniziative positive a favore dei dipendenti più anziani, e dall’analisi condotta sono emerse motivazioni diverse a seconda dei casi.
Per le iniziative di assunzione tramite il TEES, indubbiamente le aziende sono state attratte dalle condizioni particolarmente favorevoli loro riservate dal programma, ed in primo luogo dalla possibilità di “avere in prova” personale per più settimane, senza essere obbligate ad assumerlo alla fine del periodo di formazione. Ciò si è verificato ad esempio per l’ELC, che al momento del lancio del TEES stava appunto considerando di assumere ulteriore personale, sebbene oltre a ciò, i rappresentanti aziendali dell’ETC abbiano anche dichiarato di ritenere un proprio “dovere sociale”, aiutare il Governo a raggiungere l’obiettivo di accrescere il tasso di occupazione dei lavoratori anziani. In altri casi, non è stato di secondo piano l’aspetto economico favorevole legato al TEES, come sottolineato ad esempio dal management del Park Hotel, che ha gradito in particolare il fatto che il Governo, tramite l’ETC, abbia per sei mesi coperto (con circa 140 euro alla settimana) parte dello stipendio delle persone assunte.
Il motivo principale per cui la Motherwell Bridge ha deciso di attivare le iniziative di formazione è invece individuabile nella grande difficoltà dell’azienda nell’assumere personale specializzato. Tale difficoltà è particolarmente evidente nel caso di alcune mansioni specifiche (come ad esempio quella di saldatore), rispetto alle quali il trasferimento delle conoscenze e dell’esperienza dai lavoratori più esperti a quelli più giovani e inesperti diviene una strategia cruciale per conservare professionalità vitali per il futuro dell’azienda. Diverso il caso dell’Heritage Malta, dove l’attivazione dei programmi formativi mirava, come parzialmente accennato sopra, soprattutto a favorire un cambiamento culturale nel personale, caratterizzato fino a quel momento da scarsa motivazione e dall’assenza di una cultura di cooperazione tra colleghi.
Dial It — Telepage ha infine messo in atto le molteplici iniziative descritte, principalmente per elevare il grado di fedeltà, motivazione e impegno del proprio personale, al fine di ridurre il turn-over (in passato particolarmente elevato), anche se l’azienda non ha mai dovuto fronteggiare veri e propri problemi di ristrettezze d’organico, grazie alla vasta schiera di candidati che abitualmente presenta domanda di assunzione. Data la natura particolarmente stressante dell’attività svolta dagli operatori di call centre, il miglioramento delle condizioni di lavoro e la costruzione di un’atmosfera più congeniale alla situazione, sono risultati cruciali per l’azienda.

8. La valutazione delle iniziative da parte delle aziende e dei lavoratori

Le iniziative sono state valutate positivamente sia da parte delle aziende che dei lavoratori. Le prime hanno tutte manifestato un’attitudine positiva nei confronti dei lavoratori più anziani, dimostrando di “credere in loro”, tanto da aver scelto di migliorarne le condizioni di lavoro creando iniziative a volte specifiche (come quelle di assunzione), e in altri casi non discriminandoli rispetto a lavoratori più giovani (ad esempio in sede di formazione). In tutte e cinque le aziende del campione maltese i lavoratori anziani appaiono valorizzati e stimati, e in qualche caso, come ad esempio alla Dial It — Telepage, vengono considerati più fedeli all’azienda rispetto a quelli giovani. Non deve sorprendere pertanto che questa azienda aspiri ad accrescere il numero dei propri dipendenti anziani, i quali generalmente ripagano la fiducia loro accordata da parte dell’azienda con una notevole fedeltà e un significativo senso di appartenenza. Ciò vale in particolare per le lavoratrici anziane, che risultano soddisfatte per due motivi principali: per il fatto di essere riuscite ad ottenere un lavoro (risultato particolarmente significativo, alla luce del livello estremamente basso del tasso nazionale di occupazione delle donne mature) e per il fatto di poter scegliere il proprio orario di lavoro avendo così la possibilità concreta (fornita dal part-time) di riuscire a bilanciare il tempo da dedicare al lavoro con quello da dedicare alla famiglia o ad altre attività, pure molto importanti, come ad esempio quelle di volontariato (Giarini 2005: 21).
I lavoratori si dichiarano infine soddisfatti anche per la propensione dimostrata dall’azienda nel consentire loro di proseguire la vita professionale, anche oltre il raggiungimento dell’età pensionabile (non esercitando il “diritto di rescissione” assegnatogli dalla legge). Tale comportamento della Dial It — Telepage è sicuramente in controtendenza rispetto alla realtà aziendale maltese più generale.
Anche i lavoratori anziani assunti alla ELC e al Park Hotel tramite il TEES appaiono soddisfatti dell’esperienza svolta, dal momento che lo schema ha loro garantito un re-inserimento nel mercato del lavoro a condizioni agevolate. Tra i vantaggi per i lavoratori, anche quello della possibilità di svolgere il tirocinio (in periodi diversi) presso più di un’azienda. Un lavoratore assunto dalla ELC ad esempio, tramite il TEES aveva precedentemente svolto il tirocinio presso altre due aziende, decidendo egli stesso al termine di non continuare con quel tipo di lavoro, perché le sue aspettative erano diverse. Adesso alla ELC è soddisfatto, e ripaga la fiducia che gli ha concesso l’azienda con una notevole motivazione sul lavoro, particolare sottolineato dai referenti dell’azienda.
L’efficacia dello schema è emersa anche nella valutazione del lavoratore assunto al Park Hotel, che ha dichiarato di essere riuscito a re-inserirsi nel mercato del lavoro dopo diverse cocenti delusioni riportate nella fase di ricerca di un impiego precedente all’adesione al TEES, a causa della discriminazione delle aziende per la sua età, da queste considerata troppo elevata.
Per quanto riguarda le altre iniziative, la Motherwell Bridge è soddisfatta della qualità della formazione erogata, cosa confermata dagli stessi lavoratori (e in particolare da quelli provenienti da altre aziende maltesi operanti nello stesso settore), che riconoscono alla Motherwell Bridge il fatto di riuscire ad erogare una formazione di qualità assai più elevata rispetto alle aziende concorrenti. I lavoratori anziani sono soddisfatti anche perché consapevoli dell’importanza strategica loro riconosciuta dall’azienda, come detentori di esperienza e know-how da trasferire ai lavoratori più giovani. Tale compito, è sentito dai lavoratori maturi come un’importante “missione” da compiere.
Anche il management aziendale dell’Heritage Malta dimostra piena soddisfazione degli obiettivi raggiunti attraverso le attività di formazione partite nel 2003, potendo contare ora su personale molto più motivato, maggiormente fedele all’azienda e impegnato sul lavoro. Dopo una resistenza mentale all’iniziativa nel suo periodo iniziale di implementazione da parte del personale più anziano (che non riusciva inizialmente a comprendere cosa intendesse l’azienda per “cambiamento di mentalità” sul lavoro), la situazione appare notevolmente migliorata. Ciò, grazie soprattutto ad una maggiore attenzione dedicata dall’azienda alla comunicazione con i lavoratori, attraverso la quale è riuscita a far intendere con maggior chiarezza le finalità di miglioramento delle condizioni lavorative abbinate ai programmi formativi proposti, cosa poi di fatto verificatasi, come ammesso dagli stessi lavoratori.

9. Conclusioni

Questa prima ricognizione empirica ha evidenziato che a Malta l’argomento del lavoro in età avanzata inizia ad essere affrontato anche a livello aziendale, ma che si è solo all’inizio di un processo con ampi margini di sviluppo, perché bisognoso di un apparato normativo più efficace di quello attualmente esistente. Le varie parti coinvolte (governo, sindacati, organizzazioni di datori di lavoro, aziende e lavoratori) appaiono inoltre ancora poco integrate tra loro come sistema, nonostante buoni tentativi di “messa in rete” come quello rappresentato dal Libro Bianco. Mentre ad esempio più di un segnale positivo in tal senso si è colto da parte dei rappresentanti dei datori di lavoro (MEA 2005a, MEA 2005b, MEA 2006), altrettanto non si può dire dei sindacati, che sembrano partecipare al dibattito troppo marginalmente (Principi e Lamura 2007b).
A livello normativo, il governo maltese si è concentrato soprattutto sul tema della riforma del sistema pensionistico, ma benché l’avvenuto innalzamento dell’età pensionabile sia considerabile senza dubbio positivo, esistono ancora, come è stato già considerato, delle evidenti contraddizioni normative da risolvere per poter garantire ai lavoratori anziani migliori prospettive e condizioni di lavoro. Un esempio di ciò, come già menzionato, è rappresentato dalla legge sulla discriminazione sul lavoro, che pur contempla una serie di provvedimenti indubbiamente favorevoli per lavoratori anziani, come ad esempio il dovere delle aziende di favorire l’accesso all’impiego e alla formazione dei lavoratori, offrendo a tal fine permessi e remunerazione adeguati ai lavoratori giovani, anziani e a quelli con responsabilità di cura dei famigliari (altro tema prioritario a livello europeo: Naegele et al. 2003). Nei fatti, tuttavia, nonostante il Governo si dica impegnato nel prolungare la vita professionale dei lavoratori prossimi alla pensione (Ministry for the Family & Social Solidarity 2006b), si ravvisano sovente casi di licenziamento di lavoratori anziani senza giusta causa, pensionamenti decisi unilateralmente dalle aziende, e scarsa partecipazione dei lavoratori più anziani alle attività di formazione (Formosa 1999, Fortuny, Nesporova e Popola 2003: 34, Government of Malta 2004: 29).
Si manifesta così il doppio problema dell’assenza di una struttura normativa adeguata, e nello stesso tempo della (almeno in parte) mancata applicazione di quella esistente. Appare evidente inoltre che in mancanza del sostegno di sindacati e delle organizzazioni dei lavoratori, difficilmente si metteranno in atto, se non sporadicamente grazie ad iniziative aziendali particolarmente illuminate (come ad esempio nel caso della Dial It Telepage), politiche innovative e favorevoli ai lavoratori anziani, all’interno di dimensioni come la salute e il benessere, l’ergonomia, il lavoro flessibile, la formazione, la transizione al pensionamento. Non è un caso infatti che le politiche aziendali di maggior successo nei confronti dei lavoratori maturi siano risultate nel campo dell’assunzione, quello maggiormente supportato e sostenuto dal Governo tramite l’ETC. Al momento sembra mancare una vera e propria cultura aziendale dell’age management dei dipendenti, come dimostrato dal fatto che la variabile età raramente riesce in qualche modo ad influenzare le iniziative, o comunque ad essere considerata in modo esplicito.
Per quanto riguarda le prospettive future, rispetto agli obiettivi specifici che si è posto il Governo maltese in termini di crescita del tasso di occupazione femminile e dei lavoratori anziani, le più recenti proiezioni appaiono positive. Il tasso di occupazione femminile dovrebbe salire al 45% entro il 2010 e al 55% entro il 2020 (Ministry for the Family and Social Solidarity 2004: 9, Pensions working group 2004b: 122, Ministry for the Family and Social Solidarity 2005: 52); è previsto anche un innalzamento del tasso di occupazione dei lavoratori anziani (Ministry for Health, the Elderly and Community Care 2006), dato anche il recente innalzamento a 65 anni dell’età pensionabile, che potrebbe essere in un prossimo futuro essere elevata fino a 68 anni (Schwarz, Musalem e Bogomolova 2004: 17-18).
Per raggiungere questi due obiettivi e per migliorare in maniera più organica le condizioni di lavoro del personale che invecchia, sono state avanzate numerose proposte. Tra i vari suggerimenti formulati, si segnalano in particolare i seguenti:
•    incentivare le aziende attraverso nuove normative o misure politiche (Technical Team to the Pensions Working Group 2005b: 11; Gonzi and Diamantopoulus 2001: 7 and 22; Ministry for Competitiveness and Communications 2006: 29; Ministry for the Family and Social Solidarity 2006a: 30);
•    disincentivare le politiche di pensionamento anticipato; ridurre le imposte sugli stipendi dei lavoratori con più di 55 anni; ridurre e rendere maggiormente flessibile l’orario di lavoro dopo l’età di 55 anni, a stipendio pieno (Mifsud 2005);
•    supportare ogni tipo di misura avente l’obiettivo di inserire i disoccupati maturi nel mercato del lavoro; permettere ai lavoratori di restare attivi anche oltre al limite dell’età pensionabile attraverso una riduzione-flessibilità di orario; creare le giuste condizioni al fine di disporre di una forza lavoro con un migliore livello di istruzione e partecipazione (MEA 2005a: 3 e 5, MEA 2005b: 5 and 6, MEA 2006; Technical Team to the Pensions Working Group 2005b: 9; Ministry of Education 2006; MIM 2005: 3-4);
•    aggiornare le conoscenze e le competenze dei lavoratori anziani fornendo loro una opportuna formazione sul lavoro (UHM 2001; Ministry for the Family and Social Solidarity 2006a: 30);
•    assicurare ai lavoratori anziani un ambiente di lavoro che rispetti i loro bisogni di salute e sicurezza (Ministry of Education 2003: 4).

Non manca quindi materiale a livello di dibattito istituzionale, ma i problemi nel riuscire a tradurre in pratica al livello aziendale tutte queste buone intenzioni sono evidenti, soprattutto nel settore pubblico. In questo ambito infatti si registrano particolari attitudini “culturali” dei dipendenti, quali in particolare una generale “scarsa motivazione dei lavoratori”, frequenti casi di assenteismo (che se da un lato potrebbero essere connessi a questa demotivazione, nel caso dei dipendenti più anziani potrebbero tuttavia anche essere la conseguenza di fenomeni di discriminazione sul lavoro operanti nei loro confronti – Berger 2004: 513; Shah and Kleiner 2005), la frequente gestione di un “secondo lavoro” (in genere sommerso), e un tasso di invalidità particolarmente elevato quale motivo di pensionamento anticipato12.
A Malta dunque, pur essendo cresciuta negli ultimi anni la consapevolezza della necessità di dover affrontare in maniera organica l’argomento dell’invecchiamento della forza lavoro, testimoniata dai passi (specie in ambito pensionistico) già mossi in tale direzione, risultano ancora presenti molte contraddizioni nel sistema. Ciò si riscontra sia a livello normativo, sia in generale nelle attitudini dei singoli datori di lavoro che, nonostante il citato impegno in senso contrario della Malta Employers’ Association (l’associazione maltese dei datori di lavoro), continuano ad espellere i lavoratori anziani al raggiungimento dell’età pensionabile. Queste contraddizioni necessitano di essere risolte quanto prima, per favorire un approccio sistemico nel miglioramento di un processo che altrimenti molto difficilmente potrà essere gestito dalle aziende in autonomia. Gli esempi positivi riportati (come quello della Dial It — Telepage) dimostrano che possono essere raggiunti risultati eccellenti intervenendo al livello aziendale. Sarà ora necessario operare in maniera più strutturale partendo da questi esempi, per poter estendere le iniziative in modo non sporadico, anche alle altre aziende maltesi.

12  Per limitare l’abuso del ricorso a tali prestazioni sta per essere implementata la legge sulle Pensioni di Invalidità, che nelle intenzioni dovrebbe portare anche ad un incremento del tasso di occupazione dei lavoratori anziani (Ministry for the Family and Social Solidarity 2006a: 32-33).


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