QUADERNI EUROPEI SUL NUOVO WELFARE

Gestire l’invecchiamento della forza lavoro: l’interazione tra politiche pubbliche e linee di condotta aziendali — il caso del Giappone

6. La logica dietro le iniziative riguardanti i lavoratori in età avanzata

La condotta di Toyota nei confronti dei lavoratori in età avanzata è stata descritta sopra come un approccio basato sul binomio “esclusione e mantenimento”. Qual era la logica che guidava tale politica?
L’approccio che prevedeva l’esclusione è una conseguenza del sistema basato sull’anzianità. Tale sistema di retribuzione e promozione risulta efficace quando l’organizzazione si espande e la struttura dell’età è caratterizzata dalla presenza di giovani. Tuttavia, quando aumenta il numero di lavoratori che invecchiano in un regime di occupazione a lungo termine, le conseguenze riguardano l’aumento dell’incidenza salariale e le difficoltà nel soddisfare le aspettative di carriera dei dipendenti. Inoltre, in un mercato concorrenziale, è necessario che l’organizzazione si rinnovi. Il sistema basato sull’anzianità presuppone l’esclusione della manodopera che abbia raggiunto una certa età (Teinen). Occorre tener conto di un altro motivo importante. Come sembra implicito nella “gestione istituzionalizzata dell’età”, il sistema giapponese presuppone la divisione dei ruoli funzionali in base all’anzianità. Una sua alterazione potrebbe mettere a repentaglio il processo di rinnovamento ed essere fonte di conflitti tra i dipendenti.
D’altro canto, l’atteggiamento che punta a trattenere i lavoratori discende dalla logica dei fattori esterni, che comprendono la condizioni del mercato del lavoro (penuria di manodopera presente e futura) e la richiesta di posticipare il Teinen da parte del governo e del sindacato, appoggiato dai media che sottolineano le “responsabilità sociali delle grandi aziende” in una società che invecchia.
I prodromi della politica attuale possono essere individuati nel regime di riassunzione dei pensionati in base al Teinen esistente tra il 1967 e il 1972. Anche se i lavoratori in età avanzata potevano essere esclusi da ulteriori promozioni, si trattava pur sempre di forza lavoro utile che aveva attratto risorse notevoli attraverso i canali della formazione permanente.
Come possiamo giudicare la logica sottostante la posticipazione del Teinen tra il 1973 e il 1978? Il suo significato differisce da quello assunto dalla riassunzione dei pensionati in base a tale sistema perché, sebbene comporti l’estromissione dai gradini più alti della carriera, è previsto il prolungamento dell’occupazione a tempo indeterminato con la garanzia del posto di lavoro. Ciononostante, emergono alcuni punti deboli. Dato che le funzioni di chi era stato escluso dalla progressione di carriera erano incerte, il morale dei dipendenti in età avanzata peggiorava, mentre emergevano conflitti psicologici tra questi e le nuove leve. Inoltre i dirigenti più anziani incontravano qualche difficoltà a lavorare alle dipendenze di colleghi più giovani.
La soluzione al problema fu trovata nello Shukko e nel Tenseki. Poiché le controllate e le aziende dell’indotto si sviluppavano parallelamente a Toyota e la loro struttura dell’età era caratterizzata da un numero più alto di giovani, c’erano migliori possibilità di accettare dipendenti in età avanzata. Il concetto di occupazione a vita si è trasformato gradualmente in quello di lavoro fino al Teinen in una delle aziende del gruppo Toyota. Il problema della politica basata su “esclusione e mantenimento” veniva risolto espandendosi nel mercato del lavoro quasi interno all’impresa.
La logica soggiacente al programma del 1991 per la riassunzione dei pensionati post-Teinen fino alla soglia dei 65 anni era equivalente a quella del modello del 1967: “esclusione” dalla forza lavoro a tempo indeterminato, e “mantenimento” dei lavoratori a mezzo di contratti a tempo determinato. Anche il background risultava simile: penuria di lavoratori dovuta alla cosiddetta bolla speculativa e pressioni da parte dello stato e della società.

7. Osservazioni conclusive

È possibile affermare che le strategie applicate da Toyota sono da considerarsi valide per la maggior parte delle grandi aziende giapponesi, fatte salve differenze di minore entità a seconda del settore. Per esempio, l’età media a cui intervengono lo Shukko e il Tenseki in ambito bancario risulta essere inferiore di cinque anni rispetto a Toyota e al settore manifatturiero in genere. Ciononodimeno, pare che i prerequisiti per un approccio fondato su “esclusione e mantenimento” siano scomparsi. Durante la lunga recessione iniziata nel 1992 è venuto meno il ricco mercato del lavoro interno e quasi interno all’impresa che ha caratterizzato il periodo di grande espansione di Toyota e delle aziende del gruppo, e che permetteva di assorbire i lavoratori in età avanzata. Parimenti, è aumentata la concorrenza sia sul mercato interno che sui mercati internazionali.
È inoltre in atto una revisione della gestione istituzionalizzata dell’età alla base della politica “dell’espulsione e del mantenimento”. Come abbiamo già ricordato, la serie di riforme messe in atto da Toyota a partire dalla fine degli anni Ottanta per quanto concerne i sistemi di retribuzione e gestione del personale fa pensare che si sia giunti alla fine del tradizionale approccio basato sull’anzianità di servizio. Infatti, l’abolizione dell’accordo sugli aumenti salariali su base annua tra amministrazione e sindacato, avvenuta nel 1996, ha posto definitivamente fine al sistema salariale basato sull’età (Asashi Shinbun, 24 febbraio 1996). Lo stesso anno, Toyota ha introdotto il “Programma sfida”, una nuova strategia per la gestione del personale rivolta ai dirigenti di medio livello. Stando alle dichiarazioni di un ufficiale di collegamento intervistato nell’estate del 2002, lo scopo sarebbe sostituire le pratiche di gestione del personale basate sull’età con un sistema meritocratico. Toyota ha offerto l’opportunità di partecipare all’iniziativa ai manager di medio livello con oltre 15 anni di servizio. Si tratta di una sorta di programma di prepensionamento che prevede servizi aggiuntivi, come la riqualificazione professionale, e l’avviamento verso nuove occupazioni al di fuori di Toyota. In questo modo si è dato inizio a una politica che conduce all’esclusione dei dirigenti di medio livello senza prevederne il mantenimento.
Inoltre, si è iniziato a rivedere anche il sistema dell’impiego a vita. Nel luglio 1994 Toyota ha assunto due disegnatori d’arte con contratti a tempo determinato. Per la prima volta, incarichi importanti sono stati assegnati a dipendenti non assunti a tempo indeterminato (Asashi Shinbun, 20 luglio 1994).
Passando al programma di riassunzione dei pensionati che hanno raggiunto il Teinen, Toyota ha respinto la raccomandazione dal governo che richiedeva la continuità lavorativa per tutti i richiedenti. Di recente, solo un terzo dei candidati è stato ammesso al programma.
I nuovi esperimenti di Toyota sulla gestione del personale annunciavano la nuova strategia per le assunzioni adottata dalla Federazione giapponese delle Associazioni dei datori di lavoro (Nikkeiren). La relazione intitolata “Il modello gestionale giapponese in una nuova era” (maggio 1995) ha segnato l’addio al tradizionale sistema di assunzione a vita, introducendo una molteplicità di forme più flessibili di impiego, compresi contratti di lavoro a tempo determinato con o senza competenze specifiche accanto a un numero limitato di assunzioni a tempo indeterminato solo per la forza lavoro essenziale. Inoltre la relazione sottolineava la necessità di un sistema di reclutamento flessibile che sostituisse la chiamata in esclusiva dei neolaureati e neodiplomati.
La strategia per l’occupazione seguita dal governo nei confronti dei lavoratori in età avanzata si basava per lo più sul modello tradizionale delle politiche di assunzione delle aziende. Alla luce dei cambiamenti in atto, il governo potrebbe avere difficoltà a estendere l’età lavorativa fino ai 65 anni.
Nell’anno 2000, solo il 23,1% delle aziende giapponesi prevedeva un qualche sistema per permettere a tutti i dipendenti di lavorare fino a 65 anni (Miura, 2001). Le politiche attuali sono volte a far crescere il loro numero, ma la lunga recessione che dura dall’inizio degli anni Novanta ha fatto sì che molte aziende si siano dimostrate riluttanti a introdurre questo tipo di programmi. Ciononostante, è probabile che ci saranno sempre più imprese che dispongono di un sistema di riassunzioni fino all’età di 65 anni, dando così inizio a una nuova era di cooperazione tra Stato e aziende per la gestione della fine delle carriere.

Riferimenti bibliografici
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