QUADERNI EUROPEI SUL NUOVO WELFARE

Gestire l’invecchiamento della forza lavoro: l’interazione tra politiche pubbliche e linee di condotta aziendali — il caso del Giappone

4.5 L’ambiente interno in Toyota

La cultura e le norme di Toyota che determinano la gestione istituzionalizzata dell’età e riguardano i lavoratori in età avanzata si caratterizzano come segue: in primis, la cooperazione tra dirigenza e maestranze; in seconda battuta, una filosofia della gestione del personale basata sulla formazione permanente e sull’impiego a lungo termine delle risorse umane; in terzo luogo, il ruolo della società, che si prende cura dei dipendenti dall’assunzione al pensionamento.
Il primo aspetto è espresso dalla Dichiarazione sulla gestione della forza lavoro Toyota del 1962. Questa afferma che la prosperità aziendale e il miglioramento delle condizioni di lavoro saranno assicurati dalla fiducia reciproca tra maestranze e dirigenza e che “esiste un nesso inscindibile tra lo stabile entusiasmo dei dipendenti e lo sviluppo dell’industria automobilistica” (Toyota Motor Corporation, 1988, p. 145).
Per quanto concerne il secondo punto, nel 1970 nella sede centrale di Toyota è stato istituito un Dipartimento per l’educazione e la formazione che prevede un’offerta completa, dai corsi di orientamento per i neoassunti ai corsi di management. Sono stati realizzati programmi di istruzione e formazione volti a fornire dirigenti e responsabili della produzione con competenze plurime. Si è così creato un pilastro importante dell’impiego a vita.
Passando al terzo aspetto, a partire dagli anni Sessanta si è sviluppato anche il sistema previdenziale aziendale di Toyota, il quale comprende ampi settori della vita dei dipendenti, ivi compresi gli alloggi, l’assistenza sanitaria, il tempo libero, l’acquisto di beni di consumo quotidiani e le pensioni. Le pensioni aziendali si fondono con quelle pubbliche e producono notevoli vantaggi per i dipendenti, così da promuovere e istituzionalizzare l’impiego a vita.

Tabella 5: Variazioni del reddito dopo i 60 anni di età
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Nota: *condizione attuale in nove casi ** aspettativa futura in 14 casi *** aspettativa di massima in nove casi.
Fonte: Questionari dell’indagine (1994).

Tuttavia, va sottolineato il fatto che l’assunzione a vita, abbinata a un sistema di promozione e retribuzione basato sull’età, comporta problemi ineliminabili, dovuti al fatto che tale regime presuppone che l’organizzazione continui a espandersi. Se ciò non avviene, prima o poi dovrà affrontare una penuria di mansioni dirigenziali e un’eccessiva incidenza delle retribuzioni, e quindi non sarà in grado di soddisfare le attese dei dipendenti con anzianità di servizio maggiore. La Tabella 6 illustra un aspetto in particolare. Dal 1970 al 1998, lo stipendio mensile medio di un normale dipendente maschio è cresciuto in termini reali del 68%, mentre l’età media dei lavoratori è passata sa 29,6 a 37,6 anni. Si evince l’importanza che la struttura dell’età ricopre in seno al sistema.

5. L’interazione tra gli attori

In questi paragrafi analizzeremo l’interazione tra i principali attori per quanto concerne due importanti questioni relative alla gestione istituzionalizzata dell’età: in primo luogo l’istituzione del regime “Teinen a 60 anni” tra il 1967 e il 1985; in seconda battuta il prolungamento dell’attività lavorativa fino a 65 anni, avvenuto a metà degli anni Ottanta.

5.1 L’istituzione del regime “Teinen a 60 anni”

Tra il 1973 e il 1978, nel pieno della prima crisi petrolifera, ogni anno Toyota elevò l’età del Teinen di un anno, passando da 55 a 60 anni. La chiave per comprendere questa decisione viene fornita dai dati aziendali relativi al periodi 1967-72. Durante tale lasso di tempo, il numero dei lavoratori maschi assunti a tempo indeterminato crebbe di circa 12.500 unità, mentre l’età media si abbassò di 1,1 anni. Inoltre, Toyota costruì cinque nuovi impianti per far fronte alla liberalizzazione del commercio di automobili. Furono assunti moltissimi diplomati delle scuole secondarie, ma era alta anche la percentuale di giovani che lasciavano il lavoro. Per risolvere questa mancanza cronica di manodopera, nel 1967 Toyota introdusse il modello di riassunzione dei pensionati in base al Teinen fino a 57 anni, soglia d’età che fu portata a 60 anni nel 1970. Il sindacato in Toyota si dimostrò favorevole a queste misure, e chiese che l’età del Teinen passasse da 55 a 60 anni per migliorare le condizioni salariali e lavorative di chi veniva riassunto. Come già detto, nel 1978 le politiche del lavoro pubbliche avevano già concentrato la propria attenzione sul Teinen a 60 anni. Tuttavia, immediatamente dopo tale decisione, la prima crisi petrolifera portò a una “recessione inflazionistica” globale. Mentre la produzione di Toyota era costretta a diminuire, furono varate numerose misure occupazionali, come la riduzione degli straordinari, il licenziamento di manodopera temporanea e stagionale, e una drastica riduzione delle assunzioni di diplomati delle scuole secondarie. Tuttavia, per quanto concerne i lavoratori a tempo indeterminato, Toyota evitò i licenziamenti e completò la prevista posticipazione del Teinen senza ulteriori indugi, pur tagliando i salari in termini reali (dell’8,7% tra il 1970 e il 1975; cfr. la Tabella 6). Nel corso di questo processo, il governo contribuì alla garanzia del posto di lavoro per mezzo di “sovvenzioni alla riorganizzazione del lavoro”, e il sindacato si dimostrò flessibile nella sua condotta. I tre attori collaborarono allo scopo principale di garantire il posto di lavoro degli assunti a tempo indeterminato.
Dopo il 1975, Toyota ha registrato un rapido aumento della produzione grazie all’incremento delle esportazioni di utilitarie a basso consumo, benché le nuove assunzioni siano rimaste poche.
Il processo della posticipazione del Teinen fu così completato, portando l’età media dei lavoratori dai 28,8 anni nel 1972 ai 31,9 nel 1978, con un incremento di 3,1 anni. Grazie all’efficienza delle tecnologie di produzione, la seconda crisi petrolifera del 1978 determinò un aumento della competitività di Toyota sul mercato mondiale. Questa età dell’oro durò fino a metà degli anni Ottanta: in termini reali, tra il 1975 e il 1985 la retribuzione media mensile dei dipendenti uomini salì del 54%, mentre gli utili ordinari aumentarono del 552% (Tabella 6). Con il sistema basato sull’età, far fronte agli aumenti salariali era facile. Poiché anche le controllate e le altre società del gruppo erano andate sviluppandosi, Toyota aveva buon gioco nell’utilizzare i lavoratori in età avanzata secondo i programmi Shukko e Tenseki, risolvendo così con successo il problema del posticipo del Teinen.

Tabella 6: Età media, retribuzione e utili mensili
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Note:
(1) L’attuale Toyota Motor Company (TMC) è stata istituita nel 1982 con la fusione della Toyota Motor Manufacturing Co. (TMMC) e della Toyota Motor Sales Co. I dati relativi al decennio 1970-1980 riguardano la sola TMMC, mentre quelli del periodo 1985-1996 si riferiscono a alla TMC.
(2) La “retribuzione mensile” è data dalla media comprendente gli straordinari e le altre gratifiche esclusi i bonus semestrali e l’indennità una tantum per il pensionamento.
(3) “Utili” indica gli utili ordinari. I dati relativi a “retribuzione mensile”, “utili” e “utili pro capite” sono espressi in termini reali in base all’indice generale dei prezzi al consumo (1995=100, 1970 (32,3), 1975 (55,3), 1980 (76,3), 1985 (87,4), 1990 (93,5), 1996 (100,1), 1998 (102,5).
Fonte: Ministry of Finance, Securities Report (varie) e Ufficio di Statistica, Annuario statistico del Giappone, 49a edizione, 1999, p. 534.

5.2 Il cammino intrapreso per prolungare l’attività lavorativa fino alla soglia dei 65 anni

Gli sforzi profusi da Toyota per far fronte all’invecchiamento della forza lavoro hanno avuto inizio a metà egli anni Ottanta. Le tappe fondamentali sono state: in primo luogo, le modifiche all’inquadramento professionale apportate nel novembre 1987; in un secondo momento, i cambiamenti alla struttura organizzativa del 1989; in terzo luogo, la riforma del sistema delle retribuzioni nel 1990 e nel 1993; la quarta e ultima tappa è stata l’introduzione nel 1991 del sistema di riassunzione successiva al pensionamento previsto dal Teinen.
La riforma dell’inquadramento professionale nel 1987 mirava a rendere meno rigida la relazione biunivoca tra inquadramento professionale e qualifica funzionale di gestione e a permettere all’organizzazione di far fronte all’aumento del numero di lavoratori anziani e di mezza età che non potevano essere promossi a causa della penuria di incarichi manageriali. Per prevenire il peggioramento del morale dei dipendenti, è stata concessa una nuova gratifica in base all’inquadramento professionale. Nel 1989 sono state introdotte le nuove qualifiche di “specialista” per i colletti bianchi e di “tecnico esperto” per i lavoratori manuali con anzianità maggiore (Saruta, 1995, pp. 109-110).
Nell’agosto 1989 si è avuto il passaggio da una struttura verticale a una orizzontale per tutte le mansioni tecniche e di concetto, con cui si intendeva ridurre il tempo destinato al processo decisionale e sfrondare gli incarichi amministrativi inutili.
Le caratteristiche principali delle riforme delle retribuzioni del 1990 e del 1993 sono state le seguenti. Innanzitutto, è stata prevista una “retribuzione funzionale” per valutare maggiormente i risultati dei dipendenti in base al merito. Secondariamente, è stata introdotta una retribuzione basata unicamente sull’età del dipendente allo scopo di stabilire con precisione fino a che limite poteva arrivare la fetta dello stipendio assegnata in base all’età. In terzo luogo, la retribuzione di base è stata definita chiaramente come retribuzione per le capacità professionali accumulate, misurate in base agli anni di servizio e agli scatti di carriera in seno a Toyota. Infine, i premi di produzione che rispecchiavano l’efficienza collettiva nel 1993 sono diminuiti del 20% per i colletti blu e sono stati aboliti per i colletti bianchi allo scopo di stimolare la competizione tra i dipendenti. Anche la formula per il calcolo dei bonus è cambiata. La percentuale stabilita in base all’inquadramento professionale e alle funzioni è cresciuta, rafforzando l’aspetto meritocratico, mentre è diminuita la parte dipendente dall’ammontare della retribuzione minima senza tener conto della valutazione dei meriti. In conclusione, la riforma rappresentava un tentativo di abbandonare l’impostazione basata sull’età, rendendo il sistema salariale più meritocratico.
Il regime delle riassunzioni era mirato a offrire nuove opportunità di lavoro fino a 65 anni ai pensionati capaci e in salute, per mezzo di contratti annuali rinnovabili. Ma Toyota non ha accettato ulteriori posticipazioni del Teinen. Il motivo addotto dal responsabile del personale è stato che la capacità lavorativa varia enormemente dopo i 60 anni. In pratica, la maggior parte dei candidati alla riassunzione è stata assunta nel 1991, quando si sono avute 66 richieste su 101 pensionati in base al Teinen, 64 delle quali sono state accettate. I lavoratori riassunti erano liberi di scegliere tra impieghi a tempo pieno o parziale, ma quasi tutti (62 su 64) hanno optato per la prima possibilità. Lo stipendio era basso ma, tenendo conto della pensione aziendale e della pensione pubblica prevista per chi continuava a lavorare, veniva garantito circa il 60-70% del reddito percepito a 60 anni. Il secondo tipo di pensione è destinato a chi svolge un lavoro retribuito tra i 60 e i 64 anni.
Passiamo ora a discutere i fattori che stavano alla base di queste riforme. Per prima cosa, tra il 1986 e il 1987 lo yen si era apprezzato e ciò influiva notevolmente sulle esportazioni di Toyota. La reazione è stata l’alleanza con la General Motors e l’inizio della produzione negli USA, il che ha richiesto di razionalizzare ulteriormente l’organizzazione di Toyota.
In secondo luogo, come dimostra la Tabella 6, nel corso degli anni Ottanta la retribuzione media dei dipendenti uomini a tempo determinato è aumentata notevolmente. Si trattava di una conseguenza dell’alto numero di lavoratori assunti a partire dagli anni Sessanta, i quali avevano ormai oltrepassato la quarantina. I demeriti del sistema di retribuzione e promozione basato sull’età erano esacerbati dalla congiuntura sfavorevole evidenziata sopra.
Da ultimo, la legge volta a stabilizzare l’occupazione dei lavoratori in età avanzata entrata in vigore nel 1986 è stata emendata nel 1990 e nel 1994 per incoraggiare le aziende a trattenere i dipendenti anziani. Il Teinen a 60 anni e l’introduzione, avvenuta nel 1961, del sistema di riassunzione dei pensionati che ricadevano sotto questo regime hanno rappresentato la risposta fornita da Toyota alle richieste da parte del governo. Sembra che la decisione sia stata influenzata dalla penuria di forza lavoro nelle ultime fasi della bolla speculativa (1987-1992), e dal fatto che la dirigenza di Toyota fosse consapevole che una buona parte dei dipendenti assunti nel corso degli anni Sessanta si avvicinava alla cinquantina e quindi, in virtù dell’innalzamento a 65 anni, questi non sarebbero stati in grado di trovare lavoro quando fossero andati in pensione col regime del Teinen.


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